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No mundo

Felipe Rizzo, CEO da WeWork: O plano que deu certo

10/08/2023 22:15
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A virada de jogo da WeWork sob o comando do CEO Felipe Rizzo. Companhia fez go to market em janeiro com novo produto, a Station by WeWork, e já está presente em todos os estados brasileiros

A pandemia ameaçou fortemente o modelo de negócio da companhia global WeWork, já que o trabalho remoto passou a ser a realidade na vida de grande parte dos trabalhadores. O modelo híbrido chegou e, inclusive, virou regra em muitas empresas, o que poderia ser um enorme problema para a WeWork. Mas não é bem assim. Em outubro de 2021, Felipe Rizzo é contratado como CEO da WeWork no Brasil e certamente na mesa estava a difícil tarefa de encontrar soluções que garantissem vitalidade à empresa. Pelos números, é possível dizer que os planos estão dando certo. “As pessoas usando mais os nossos espaços. Em maio deste ano estamos maiores do que em 2019 em termos de fluxo de pessoas. Significa que mais pessoas para uma mesma metragem, mais empresas e clientes, desde perfil tradicional até startups, usando cada vez melhor os espaços”, disse à Economy&Law.

A WeWork cresceu 174% entre maio de 2022 e maio de 2023 e 7% de toda a receita já vem dos produtos flexíveis (reserva por horas, dias, semanas de algum espaço específico – sala de reunião, de treinamento, contratação de um vale-escritório que o cliente só paga quando usa). No ano passado, essa receita representava 2% do total. A expectativa de crescimento de receita total é de 24% para o ano de 2023 e para os produtos flexíveis, esperase crescimento de 91%.

No Brasil, a WeWork possui 32 unidades em oito cidades – São Paulo, Barueri, São Bernardo do Campo, Osasco, São José dos Campos, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Porto Alegre – e, por meio de mais de 500 parceiros de seu marketplace, a Station by WeWork – seu novo negócio anunciado em janeiro deste ano, já chegou a todos os estados brasileiros – em mais de 120 cidades. Além da Station by WeWork, em julho, a companhia anunciou uma parceria com a Alelo. O Alelo Workpass chega ao mercado ofertando aos colaboradores das empresas-clientes a flexibilidade de utilizarem espaços de trabalho, salas de reuniões ou de convivência por um valor competitivo. A WeWork foi fundada em 2010 com a perspectiva de criar ambientes onde pessoas e empresas pudessem se unir, em escritórios descolados e preparados, com toda estrutura possível, porém, pagando-se pelas horas e tamanhos de espaços desejados. Uma espécie de on demand corporativo. Desde a abertura do primeiro escritório em Nova York, a empresa se tornou fornecedora de espaços flexíveis presentes globalmente. “Estamos constantemente reimaginando como o local de trabalho pode ajudar a todos, de freelancers a empresas listadas na Fortune, a estarem mais motivados, conectados e a serem mais produtivos”, diz a companhia. São 664 mil clientes ao redor do mundo, com mais de 780 unidades espalhadas por 39 países.

O CEO, Felipe Rizzo, recebeu a Economy&Law, para uma conversa sobre a WeWork, carreira e comportamento das empresas e das relações de trabalho hoje em dia. Rizzo é um executivo jovem, mas que já acumula cargos importantes em seu currículo, tais como: diretor comercial da Uber Eats no Brasil e diretor de Estratégia e Planejamento da Uber no país. Também atuou em gigantes como: Dresdner Bank, Petrobras, Accenture, GE Healthcare e UHG. O executivo é formado em Economia pela PUC-RJ e possui Mestrado em Administração de Empresas pela UFRJ.

The Winners Economy&Law – Você se imaginou fazendo o que quando você estava na faculdade?

Felipe Rizzo – Eu acho que eu já fiz muitas coisas. Sempre fui uma pessoa muito criativa, muito esforçada entendendo que a parte acadêmica era uma parte de muito valor. Sou filho de dois professores, então sempre tive muita essa parte da curiosidade, mas também sempre tive um lado um pouco do criativo, do artístico na família. É interessante, porque durante um tempo eu vivi uma vida dupla, porque eu tinha um lado artístico forte e ao mesmo tempo um lado pro executivo profissional, que coexistiram e durante muito tempo. Tentei deixar isso separado, mas meu irmão é designer, depois de fazer duas engenharias, fez faculdade de música e hoje em dia é roteirista na Globo. Em algum momento, no comecinho da carreira, a gente fez junto, escreveu, produziu e atuou numa peça de teatro que chegou a fazer sucesso no Rio. Então, para mim sempre foram muitas possibilidades de caminho para seguir. Fiz uma faculdade em economia sabendo que eu tinha interesse em potencialmente depois fazer uma estrada de administração e acabou sendo exatamente isso que aconteceu. Acho que o que eu posso dizer é que eu tinha interesse em criar coisas, fazer coisas acontecerem, mas eu não tinha noção de que eu estava chegando num cargo de CEO. Antes dos 40, eu já estava em diretoria de grande multinacional. Sempre que eu projetava o futuro, acho que acabei conseguindo chegar a lugares mais longe do que imaginava. Mas, conceitualmente, essa forma de criar coisas e fazê- -las acontecerem na prática, era algo que tinha vontade.

TWE&L – Conte um pouco da sua trajetória profissional até chegar na posição de CEO da WeWork.

FR – A minha trajetória começa estagiando em um banco de investimento, aprendendo em uma grande escola sobre como é você ter um nível de accountability muito alto, um nível de dedicação e entrega muito fortes, uma necessidade ali de, através dos recursos humanos e da modelagem, você resolver grandes problemas. Então, eu trabalhava na primeira área de project finance, depois passo para relacionamento com investidores, em seguida paro para fazer MBA, depois volto, trabalho em estratégia, então passo 10 anos em desenvolvimento de negócios dentro da GE, trabalhando na área de marketing, comercial e estratégia, dentro de um programa que existia lá chamado ECLP, que era como se fosse um gerente, como se fosse um programa de trainee, só que você era um gerente, mas você sai gerente sênior, e era justamente para formar os próximos general managers da GE. Então entro na GE, nesse programa, e vou trilhando minha carreira até alcançar cargos de diretoria, desenvolvimento de negócios. Passei pelo UHG, dono da Amil e da Américas no Brasil, na área de novos negócios e M&As. Em seguida vou para Optum – eles são um grande player de saúde globalmente. E aí eu faço uma grande mudança quando vou pra Uber.

TWE&L – E quando você decidiu vir para WeWork, o que te motivou a fazer esse movimento em sua carreira?

FR – São três grandes blocos que me ajudaram a tomar essa decisão. Um: o que a WeWork precisava naquele momento, o tipo de liderança que ele buscava, uma liderança que tivesse visão estratégica, mas também visão comercial, visão financeira, gestão de mudança, um tipo de liderança com escuta mais ativa. O que eles estavam precisando era o que eu acreditava que eu podia entregar e melhor que a média. Então, eu falei, olha, acho que posso contar uma história muito bacana. A necessidade deles conecta muito com o que acredito que posso fazer melhor que a média. Então, esse foi um ponto. O segundo ponto era com quem? Eu já tinha conversado com a Cláudia [Cláudia Woods é CEO da WeWork para a América Latina] na Uber. O Softbank estava reforçando a aposta e, além de já conhecer pessoas bem interessantes da WeWork, estava sendo montada uma equipe para vir fazer uma transformação e pensei: é algo que acho que posso fazer bem com pessoas que vão me ajudando a me desenvolver e com quem eu possa me divertir junto. E o terceiro ponto foi o propósito. Apesar de eu ter crescido rápido na minha carreira, vivi durante um bom tempo uma necessidade que talvez eu tenha me autoimposto de viver uma vida dupla, de não ser no espaço do trabalho a mesma pessoa que eu era fora do espaço do trabalho.

TWE&L – Esse seria seu lado lúdico?

FR – É meu lado mais lúdico, minha parte do humor e uma série das características que eu poderia ter explorado junto na minha carreira, tinha muito receio de como poderia ser interpretado. Então, uma pessoa que se apresenta fazendo peça de humor versus esse consultor que veio aqui me falar sobre uma reestruturação ou um plano estratégico. E eu separei muito essas coisas, e percebi que eu não estava sendo integralmente eu. Quando viro um diretor relativamente jovem, acredito que ali já fui mais eu, mas quando vou para uma empresa como a Uber, realmente entendo o que é você poder ser exatamente quem você é e isso não gerar qualquer tipo de julgamento, e isso ser realmente muito bem aceito e valorizado. É, às vezes, é até difícil você reconhecer o quanto que você não está sendo você e o quanto você está deixando de lado características como a velocidade de improviso, o humor como elemento para criar conexões, para aliviar tensões, para resolver conflitos. Então, dependendo de como que você se coloca alguns desses limites, você pode estar se boicotando. Por outro lado, às vezes, você nessa posição, tem que aproveitar para poder ser o exemplo, porque as pessoas vão precisar também desse exemplo e você tem que ter essa segurança para poder ser você. Acho que a WeWork traz essa plataforma de poder ser um outro tipo de ambiente, uma outra proposta para realmente repensar completamente a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho. E pensei: isso é uma causa, posso fazer meu trabalho melhor que a média, com pessoas bacanas, numa causa que acredito que faz muito sentido. Então, acho que esses três elementos juntos foram o que me fizeram ter certeza de que a movimentação era o que eu queria e que eu poderia fazer o melhor uso do meu tempo.

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TWE&L – Acho que isso se encaixa com o propósito da própria empresa.

FR – O propósito da WeWork, quando ela é criada em 2010, já é isso, transformar a forma como as pessoas se relacionam com o trabalho. Eles trazem muito esse conceito de você ter a possibilidade de focar no seu core e deixar que o resto seja resolvido para outra pessoa. Tem um conceito de você criar um ambiente, uma experiência diferenciada para que essa produção se tenha, não só por uma questão de segurança, ergonomia etc., mas você realmente criar um ambiente que te convide a ser mais criativo, convide a ter mais trocas, que tem essa questão da força da comunidade. Sempre foi muito forte esse ponto de você fazer parte de algo, de você pertencer a uma comunidade, e que essa comunidade possa te fomentar essas trocas. E é muito essa questão desses três blocos. Um, o fomento dos negócios, dois, a experiência como um todo, e três, o aprendizado contínuo. A gente acredita muito nesse 70-20-10. No todo, 70% do aprendizado é fazendo, 20% com quem você está junto, 10% mais no teórico.

TWE&L – Ao entender o comportamento de trabalho de milhares de pessoas no Brasil, que é um recorte bem grande, o que você analisa e enxerga?

FR – Acho que tem vários insights para tirar daí, mas acho que um ponto muito claro é como as pessoas, como é que mudou a interpretação do que é um escritório. Você sai de um modelo onde para 200 funcionários eu preciso de 200 mesas, 200 cadeiras, para um modelo onde, hoje em dia, 97% das pessoas pensam: qual é a grande função de um escritório? Para 97% das pessoas é um espaço para gerar conexões, um espaço para que eu possa propagar a cultura, criar laços de confiança, sensação de pertencimento, troca e criatividade. E aí existe o escritório headquarter e não só mais o home office, mas agora meio que um anywhere office. Então o que as pessoas buscam é: se eu estou no escritório que exista um propósito para isso. As pessoas não estão dispostas a gastar mais de 40 minutos no trânsito hoje em dia, a não ser que exista um bom motivo. Qual o motivo de todos os custos de deslocamento, se for para depois fazer uma conference call? Ao mesmo tempo, eles não querem se ver obrigados a estar em casa, sem interagir com pessoas ou com uma condição ergonômica que não é ideal. As pessoas estão buscando hoje em dia espaços condizentes com o que precisa ser produzido e o propósito. O que a gente vê é a utilização dos espaços mudando muito no tipo de interação que é buscada.

TWE&L – Como está o processo de expansão da WeWork? Recentemente vocês anunciaram um novo modelo de negócios escalonando para todo o país, a Station.

FR – A gente criou uma plataforma, que é um marketplace, para espaços compartilhados poderem colocar esses espaços ali dentro, a Station by WeWork. E a possibilidade desses espaços serem comprados por hora. Então, as pessoas podem alugar uma sala de reunião por horas, ou por dias, ou por meses. E aí essa flexibilidade faz com que a gente também consiga se encaixar muito mais na necessidade do cliente. Então, agora há espaços que estavam vazios e que ficariam vazios, com pessoas que estavam precisando de espaço e não sabíamos como encaixar eles nessa plataforma.

TWE&L – Então se você é dono de um imóvel que está vago pode colocar esse imóvel à disposição para aluguéis dentro do marketplace, que é a Station? Como vocês chegaram a isso?

FR – A gente está nesse momento de um mercado começando a entender o que significa o espaço flexível. Ao mesmo tempo, existe uma necessidade real que é para produzir. Eu gostaria de saber qual é o espaço aqui perto que eu posso produzir, por exemplo. Então a visão que a gente tem é você pegar o seu celular e, assim como você pede uma comida, um reserva, um hotel, você poder falar: olha, hoje o que eu preciso, ou daqui a duas semanas é um espaço para 10 pessoas para fazer uma sessão de brainstorming. O que eu preciso é: amanhã, a gente fazer um happy hour com o time num espaço com essas características. A visão é que um espaço fluido vai conseguir conectar muito mais com o propósito, do que você ter que usar sempre o mesmo espaço, com a mesma configuração para as diferentes necessidades do negócio. O que a gente vê é que o mercado precisa crescer e se adaptar numa velocidade muito maior do que qualquer empresa sozinha conseguiria fazer. O que a pandemia mostra muito para nós é: um, a gente entender bem quais são as nossas core competences; dois, a gente está o tempo todo junto dos nossos clientes cocriando as novas ofertas necessárias, e, três, que você colaborar, você fazer parte de uma comunidade e você fazer parcerias são essenciais para esse novo mundo. A Station é um resultado disso. É a gente ter sentado com os nossos clientes, entendendo o que eles precisavam cocriar e pilotar projetos com eles. A partir desse momento, entender quais tipos de parceiros a gente precisava. Então, a nossa estratégia de crescimento é isso. É entender aonde clientes estão indo.

TWE&L – Quanto isso já se expandiu?

FR – Então, a Station a gente fez um soft launch no final do ano passado e lançou em janeiro deste ano. E já estamos em todos os estados brasileiros. Já temos 500 parceiros inscritos na plataforma em 120 cidades e mais de 10 mil usuários. Então a gente está nesse momento da experimentação.

TWE&L – E é um aplicativo?

FR – É um aplicativo que pode ser baixado no iOS ou Android. Com esse aplicativo, pela sua localização, você vai ver próximo a você o que existe. Como se fosse um Airbnb. -Se você abrir o Airbnb, ali você olha e escolhe o espaço que precisa, checa disponibilidade e qual é o preço. E você já pode pagar pelo seu cartão e já deixar aquilo reservado.

TWE&L – Tem algum objetivo traçado nesse plano?

FR – A gente tem a ambição, sem dúvida, que é de que as pessoas possam, ao pegar o celular, tomar a decisão de: para onde é que eu vou trabalhar hoje. E com essa tecnologia, a gente seja capaz de sempre achar uma ótima opção para aquele propósito que eles têm como um indivíduo, como equipe, que eles tenham um espaço adequado para produzir o que eles precisam.

TWE&L – Esses espaços seguem algum padrão?

FR – Então, são coworkings pelo Brasil inteiro que se cadastram na plataforma, passam pelos nossos critérios seletivos. E passam a ser credenciados na plataforma. Os tipos de selos que a gente vai dar vão começar também a depender da interação, da qualidade do que for vindo, e aí, potencialmente, a gente vai começar também a ajudá-los a elevar os seus tamanhos, e, baseado na nossa expertise de hospitalidade, em padrões. A gente vai poder também começar a ajudá-los a como que ele vai melhorando essa experiência.

TWE&L – Você acredita que a companhia já alcançou um platô em São Paulo?

FR – Não. O mercado de espaços flexíveis como um todo, ele ainda está muito abaixo do potencial dele. A gente vê o mercado nos próximos anos ser seis vezes maior do que ele é hoje em dia. Muito em função do comportamento. O que a gente vê muitas vezes são espaços que estão sendo alugados e estão sendo subutilizados. O modelo tradicional de você falar: eu sou uma companhia, hoje tenho x funcionários, então vou contratar tantos metros quadrados, já vou contratar um pouco a mais, fazer um contrato de 10 anos, já preciso pensar lá na frente, então ficam espaços por muito tempo ociosos. Se existisse uma forma desse espaço poder ser compartilhado e só pago pelo momento que está sendo usado, ou se você pudesse remunerar ele em momentos que não estão sendo usados, de uma forma reliable, muitas empresas buscam isso e querem isso. Então tem empresas que estão hoje em dia sem usar um espaço, mas elas não conseguem ver que tem que pagar uma multa milionária para devolver. Esse modelo não se adequa à realidade mais do que o cliente precisa. Aí tem um grande espaço, porque os clientes estão muito mais querendo um espaço flexível. Não sei se daqui a pouco preciso do dobro de espaço, ou se daqui a pouco eu preciso de metade do espaço. E eu gostaria de ter essa flexibilidade. Não sei se esse espaço é aqui, ou se esse espaço deveria estar em outras regiões. Na verdade, é quase que a certeza de que, com inteligência, sem dúvida, se ele pudesse tomar a decisão hoje, seria diferente daquela que ele tem hoje em dia. Isso gera um grande espaço no mercado.

TWE&L – Fica claro que os modelos não estão adequados hoje em dia, pela sua análise.

FR – Existe uma necessidade clara, e os modelos presentes ainda estão completamente conectados ao que resolve essa necessidade. São Paulo é uma grande área, muitas corporações tradicionais precisam desse espaço, e um modelo flexível poderia ser muito mais adequado do que o modelo que eles têm hoje em dia.

TWE&L – Como você avalia a relação de trabalho com a nova geração?

FR – Todas as novas gerações trazem energia, em alguns momentos sem um viés, mas também sem um conhecimento. É a visão do novo propositivo, um novo apetite para risco – isso é muito bacana, isso vai fazendo com que o mundo vá se renovando. E indo para o tribal, sempre um adolescente chega questionando e existem muitas coisas que ele está questionando e que não são certas, mas é parte do processo dele questionar. Em alguns momentos ele vai justamente mudar aquilo, em outros momentos, depois, ele vai se ver no futuro sendo exatamente como os pais. Então, eu acho que é um processo normal, o que eu acho que está ficando muito claro é que as soft skills vão ser muito importantes e que talvez o que mais vai diferenciar os talentos nos próximos anos é a nossa humanidade. No momento que as máquinas estão começando a interagir tanto e estão vindo tantas novas tecnologias, o que a gente consegue ter certeza é de que o humano não vai mudar como um ser emocional, então resiliência, inteligência emocional, capacidade de conexão e essas soft skills de inovação, de propor, elas vão ser muito importantes.

TWE&L – Quem trabalha com você precisa de algo indispensável?

FR – Confiança é um ponto bem importante. O que eu acredito que funciona muito em equipes comigo são pessoas que estão comprometidas e abraçadas com um propósito, com a causa daquele jogo que a gente tem em comum, pessoas que queiram crescer e ajudar, seja a empresa, ou seja os clientes a crescerem juntos, que sejam curiosas e que queiram fazer a coisa da forma certa. Acho que todo mundo tem de estar aprendendo, mas o que a gente não aceita é pegar atalhos de maneiras que não sejam corretas.

TWE&L – Alguém que lhe inspire?

FR – Meu pai. Uma pessoa que sempre se preocupou mais em ter certeza de que o que ele estava fazendo deixava um legado, menos sobre o seu próprio sucesso, mas sobre o que ele estava conseguindo gerar em volta, seja para a família, seja para o trabalho, seja para os seus alunos. Uma pessoa que cresceu sem um pai e que soube ser um pai fantástico. Maravilhoso.

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